Un client m’a un jour confié, avec une sincérité totale, que leur nouveau logo reflétait « une étape audacieuse vers l’avenir de la catégorie ». Le vieux logo avait quatre ans. La catégorie n’avait pas changé. Ce qui avait changé, c’était le directeur marketing.

J’ai assisté à assez de réunions pour remarquer un schéma qui ne se retrouve presque jamais dans les études de cas : le langage stratégique apparaît après la décision, et non avant. Quelqu’un en a assez d’une marque, ou hérite d’une identité de marque qu’il n’a pas choisie, et le deck de rebranding est construit pour expliquer une préférence déjà prise.

L’écart entre la fréquence à laquelle les marques changent et celle à laquelle elles devraient

Un bilan statistique sur les logos publié par la plateforme de design Linearity indique que la fréquence moyenne de redesign parmi les grandes marques est d’environ une fois tous les sept ans, avec environ 78 % des grandes marques ayant retouché leur identité au cours des cinq dernières années. Sept ans, c’est assez long pour qu’un marché change réellement — de nouveaux concurrents, une clientèle différente, une fusion qui rend le nom d’origine maladroit.

Trois ans, ce n’est pas la même chose. Trois ans, c’est un cycle de direction. C’est environ la durée du mandat d’un directeur marketing de niveau intermédiaire avant qu’il ne parte, et juste assez de temps pour que la personne ayant approuvé le logo actuel ait quitté l’entreprise. Le redesign n’attend pas que le marché change. Il attend que la composition de la salle change.

Qui est réellement présent dans la salle lors de la prise de décision

Je ne recommanderais pas de supposer de la malveillance ici — personne ne gaspille délibérément un budget design par cynisme. Ce qui se passe en réalité, c’est plutôt une question d’héritage. Un nouveau CMO entre dans une identité de marque qu’il n’a pas construite, une identité qui ne se photographie pas bien sur sa bannière LinkedIn et qui ne correspond pas au modèle de présentation utilisé dans son ancienne entreprise. Recommander une mise à jour est l’une des décisions les moins risquées pour quelqu’un de nouveau : elle est visible, rapide par rapport à un projet de repositionnement, et ne nécessite pas de toucher quoi que ce soit qui pourrait réellement échouer — tarification, produit, distribution.

Rien de tout cela n’apparaît dans le brief interne, bien sûr. Le brief dit « moderniser », « simplifier », « s’aligner sur où nous allons ». Ces mots ne sont pas exactement malhonnêtes. Ils font simplement le travail de traduire une préférence personnelle en quelque chose qu’un conseil peut approuver sans qu’il faille dire à voix haute « je n’aime pas la marque actuelle ».

La partie où le deck doit sonner comme une stratégie

C’est là que la présentation entre en jeu, et c’est là que je pense que la plupart des decks de rebranding échouent silencieusement à leur unique tâche réelle. Une discipline de titres de diapositives axée sur l’énoncé de l’argument, et non du sujet, obligerait un deck de rebranding à dire quelque chose de spécifique et vérifiable — « notre marque actuelle est perçue comme datée par les acheteurs de moins de 35 ans », et non « notre marque doit évoluer ». La plupart des decks de rebranding ne subissent jamais ce test de pression, car la personne qui les construit connaît déjà la vraie raison et n’a pas l’intention de la mettre sur une diapositive.

Ce que vous obtenez à la place, c’est un deck rempli de mood boards et d’adjectifs — « audacieux », « humain », « confiant » — qui pourraient décrire presque n’importe quel redesign dans n’importe quelle direction. Cette vague n’est pas un échec de design. Elle fait exactement ce qu’elle est censée faire, à savoir donner une décision subjective assez de polish visuel pour que personne dans la réunion d’approbation ne se sente à l’aise de contester le goût.

Parfois, le cycle de trois ans est légitime — et c’est le cas le plus difficile à repérer

Voici la complication : un cycle de rebranding rapide n’est pas toujours cosmétique. Une entreprise qui vient de subir une acquisition, a perdu un litige sur une marque déposée ou a pivoté son produit entièrement a une raison légitime de passer à un calendrier compressé, et dans ces cas, trois ans — ou trois mois — sont tout à fait justifiables. Le problème, c’est qu’un rebranding stratégique légitime et un redesign basé sur une préférence personnelle produisent des decks presque identiques. Les deux utilisent le mot « évolution ». Les deux montrent le vieux logo à côté du nouveau avec une flèche entre eux. L’indice n’est pas dans le deck — c’est de savoir si autre chose que le logo change réellement.

Si la page de tarification, le discours commercial et le plan de développement du produit ressemblent exactement à ce qu’ils étaient le trimestre dernier, et que seul le logo bouge, c’est généralement un signal à méditer avant de valider le budget. Un vrai repositionnement entraîne d’autres changements. Un redesign basé sur le goût ne le fait pas, car il n’y a rien en dessous pour le tirer.

Ce qui vous permet vraiment de savoir lequel vous regardez

J’ai trouvé trois questions qui font plus de travail que n’importe quelle analyse minutieuse du mood board. Premièrement : la demande provenait-elle d’un signal du marché — des scores de reconnaissance en déclin, une collision avec un concurrent, une fusion — ou du malaise d’un nouvel employé face à l’identité existante ? Deuxièmement : le budget est-il limité au logo uniquement, ou inclut-il également le message, le positionnement et la stratégie de mise sur le marché — car un vrai rebranding touche plus que la marque. Troisièmement, et c’est la question qui est le plus souvent oubliée : la personne proposant cela le voudrait-elle encore si elle n’était pas celle qui le présente ? Les préférences de design qui semblent objectives dans la salle ont rarement survécu à être séparées de la personne qui les défend, et une proposition de rebranding est l’un des endroits les plus clairs où cela se manifeste.

Tout cela ne signifie pas que chaque redesign de trois ans est de la vanité. Certaines marques vieillissent vraiment vite — une fintech en concurrence avec des challengers de trois ans n’a pas la chance d’un calendrier Coca-Cola. Mais le rythme en soi n’est pas l’indice. L’indice, c’est de savoir si le reste de l’entreprise a évolué avec le logo, ou si le logo a évolué seul.

Où cela se manifeste réellement sur la diapositive

Si vous êtes celui qui construit le deck, la version honnête n’a pas besoin de cacher la raison humaine — il suffit de ne pas prétendre que c’est la seule raison, ou de la présenter comme autre chose qu’elle est. Les signaux visuels qui se lisent comme un engagement ou une modernisation ne tiennent que lorsqu’il y a une substance en dessous, qu’il s’agisse de la section durabilité d’un rapport annuel ou de la diapositive « innovation » d’un rebranding. Un changement de logo présenté honnêtement comme une mise à jour — une nouvelle direction souhaitant une marque plus épurée, et rien de plus — est une demande tout à fait raisonnable. Il n’a simplement pas besoin de sept diapositives de justification du marché pour justifier quelque chose qui a été décidé en une seule réunion.

La prochaine fois qu’un rebranding vous est soumis, passez une minute à écarter le mood board et demandez-vous ce qui change dans l’entreprise en plus du logo. Si la réponse est rien, vous ne regardez pas un rebranding. Vous regardez quelqu’un qui a finalement eu assez de l’ancien — ce qui est une raison tout à fait valable de changer un logo, à condition que tout le monde dans la salle soit honnête sur le fait que c’est la raison.