クライアントから「コンサルティングデッキのような見た目にして」と依頼されるレビューを何度も聞いてきた中で、あるパターンに気づきました。ほとんどの人が指摘しているのは、正しいものを見ていないのです。彼らはフォントや空白、クリーンなチャートのことを指しています。それは表面的な部分です。実際にMcKinseyのデッキが機能するのは、PowerPointを開く前に決まっていることです。

ここでは、そのシステムと、見た目だけを真似ようとした時に崩れやすい部分についてご紹介します。

デッキは書く前にデザインする

McKinseyのチームは、通常「ゴーストデッキ」と呼ばれるものを作成します——スライドのタイトルと概要の内容、しばしばWordドキュメントや空のスライドのスタックで、レイアウト作業が始まる前に。まず論理がテストされます：議論はまとまっているか？セクションの順序は正しいか？設計が始まるのは、それが確固たるものになった後です。

これは、バーバラ・ミントがMcKinseyで働いていた1960年代に開発した「ピラミッド・プリンセプル」に由来しています。この考え方は、人々が自然に考える方法を逆転させます。分析を行うときは、データから結論へと構築していきます。プレゼンテーションでは逆になります——結論が最初に来て、その下にあるものは、その一つの主張を支えるものです。

私の経験では、これはチームが最も飛ばすステップです。彼らは空のプレゼンテーションを開き、分析を終えるにつれてチャートを投入し始め、その後でストーリーを見つけようとします。それは通常、見えてしまいます。

タイトルは主張をする、ラベルではない

これはMcKinseyの習慣の中で最も引用されるもので、理由があります：それは最も簡単にチェックできるものだからです。McKinseyのスライドのタイトルは「地域別の売上パフォーマンス」ではなく、取りまとめを述べるフルセンテンスになっています——例えば「地域別の売上が弱体化した製品ミックスにもかかわらず成長した」といったものです。この考え方は、読者がタイトルだけを上から下までスキムして、チャートを開かずとも全体の議論を追うことができるようにするものです。

自分のデッキでも試してみてください：タイトルだけを残して読み、順番に読み進めてみてください。もしそれらが論理的なナラティブを形成せず——状況から複雑さへ、そして解決へと繋がっていない場合、デッキの構造には問題があり、どんなフォーマットもそれを修正できません。

ここでは、多くの人が見落としています：アクションタイトルは、データが実際に証明することを正直に保つ役割を果たします。もしスライドの一つに正直な一文の主張を書くことができない場合、それは通常、その下の分析がまだ完了していないことを意味します。

一つのスライド、一つのアイデア

McKinseyのスライドは、一つのメッセージを一つのスライドにまとめるというルールに基づいて作られています——これは簡単に聞こえますが、実際にはかなり難しいです。もし二つのポイントがあるなら、それは二つのスライドになり、一つの密度の高いスライドにはなりません。これはMECEフレームワーク（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）に繋がっています——これは、証拠を組織するための規律で、重複しないようにし、重要なものが欠けないようにするものです。

完成したデッキにこれを後付けするのはお勧めしません。これは、まだゴーストデッキの段階で適用する方がはるかに簡単です、なぜなら、デザイン作業が終わった後に混雑したスライドを分割すると、レイアウトを再度やる必要が出てくるからです。

ナラティブの骨組み：SCQAまたはSCR

ほとんどのMcKinseyのデッキは、SCQA（Situation, Complication, Question, Answer）と呼ばれる構造を使って始まります——状況、複雑さ、質問、回答——で、聴衆になぜ関心を持つべきかを示すために証拠に入る前にフレームワークを作ります。一部のチームは、簡略化されたバージョンであるSCR（Situation-Complication-Resolution）を使い、明示的な質問を飛ばして直接回答に移ります。BainやBCGも、同じようなオープニングロジックを使うため、これはしばしば「MBB」のデフォルトとして記載されることがあり、一つのファームに固有のものではないとされています。

仮想的な例——実際のMcKinseyのデッキではない——として、成長戦略のプレゼンテーションが以下のように始まることを想像してみてください：市場は拡大している（状況）が、クライアントのシェアはその成長にもかかわらず縮小している（複雑さ）、これはギャップを生み出す要因が何かを問う（質問）、そしてその回答はスライド3で直接示される（回答）。これは、業界やクライアントに関係なく、その形です。

デザインの節制はルール、美的感覚ではない

視覚的に、McKinseyのスライドは意図的に目立たないものになっています：限られた色のパレット、一つのクリーンなサンセリフフォント、デッキ全体で一貫したフォーマット、データのあるものはソースラインが付いています。フルブリードのチャートは、通常、一つのスライド全体を占め、最小限の周囲のテキストで、スライドが証明しようとしている一つの数字やトレンドと競合しないようにしています。

これらのことは装飾ではありません。これはレイアウトに対するシグナル・ノイズの規律を適用したもので、一つのメッセージを一つのスライドにまとめるという直感と同じものです、ただ視覚的に実行されるだけです。誰かがポイントを理解したり覚えたりするのに役立たないものは、すべてカットされます。

あなたがコンサルタントでない場合に実際に重要なこと

戦略部門に所属していなくても、これらの手法を使うことはできます。最も移行しやすい手順は、レイアウトに触る前に、平易な文のタイトルのリストとして議論を書き、結論を導くために支援しないものはすべてカットし、各スライドに一つの役割を与えることです。

多くの人が詰まるのは、思考ではなく、クリーンな議論をデッドラインのもとでデッキに翻訳することです。これはデザインの才能よりも、制約を強制するレイアウトを既に持っているかどうかの問題です——一つのチャート、一つの取りまとめ、一貫したフォントとスペース、そうすれば毎回グリッドを再考する必要がなくなります。

次回デッキを作成する際、スライド一つも作成する前にタイトルテストを行ってみてください：順番にタイトルだけを書き出し、それをパラグラフとして読んでみてください。もしそれらが独自で完結した物語を語らない場合、それは最初に修正すべきことです——フォントではなく。